Generationenwechsel Seerose Fuschl: Wie Betriebsübergabe gelingt

ÖHV: Wie habt ihr die Übergabe mit euren Eltern vorbereitet? Wann hat der Prozess begonnen?

Reena & Sebastian Schocher: Der Prozess hat für uns bereits 2017 begonnen. Wir haben uns damals externe Unterstützung durch einen Moderator geholt und uns gemeinsam für einen mehrtägigen Workshop zusammengesetzt. Dabei haben wir vor allem die wichtigsten und auch emotionalsten Themen offen besprochen und erste Aufgabengebiete verteilt. Das war eine sehr wertvolle Vorbereitung. Entscheidend ist aus meiner Sicht ein echtes Miteinander. Jeder muss bereit sein, die eigenen Befindlichkeiten ein Stück weit zurückzustellen, dem anderen zuzuhören und gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

Sebastian Schocher: Überraschend gut hat vor allem die Zusammenarbeit mit meinen Eltern funktioniert. Der Umgang war immer respektvoll und auf Augenhöhe, und wir haben gemeinsam an einem Strang gezogen. Das war für uns sehr positiv. Ebenso positiv war die Akzeptanz durch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir haben viele langjährige Teammitglieder, die mich noch als Teenager kennen. Trotzdem war von Anfang an eine breite Akzeptanz für uns als neue Betriebsführung da. Ich glaube allerdings auch, dass wir uns diesen Respekt erarbeitet haben. Als wir nach Hause gekommen sind, haben wir bewusst sämtliche Bereiche des Betriebs kennengelernt und selbst mitgearbeitet. Meine Frau hat beispielsweise im Housekeeping gearbeitet, ich lange im Service und auch in der Küche. Wir wissen also, was in den einzelnen Bereichen passiert und was die Arbeit dort bedeutet.ÖHV: Vor drei Jahren habt ihr den Betrieb übernommen. Was hat sich seitdem für euch am stärksten verändert?

Reena & Sebastian Schocher: Die erste Zeit war für uns sehr herausfordernd. Wir sind mitten in die Nach-Corona-Phase gestartet, mit großen Herausforderungen sowohl auf personeller als auch auf finanzieller Ebene. Früher war der Ansatz: Das ist unser Geschäftsmodell, und dafür suchen wir die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Irgendwann haben wir gemerkt, dass dieses Prinzip für uns nicht mehr funktioniert.

Also haben wir den Blickwinkel umgedreht: Das sind die Menschen, auf die wir uns verlassen können – und rund um dieses starke Team bauen wir, soweit es betriebswirtschaftlich möglich ist, unseren Betrieb auf. Das war für uns ein riesiger Gamechanger. Seit Sommer 2024 entwickelt sich der Betrieb immer stärker in die Richtung, die wir uns vorstellen und wir sind sehr glücklich damit.
 

Gab es einen Moment, an dem der Übergabeprozess fast gescheitert wäre? 

Reena & Sebastian Schocher: Am eigentlichen Übergabeprozess gab es keinen Punkt, an dem es beinahe gescheitert wäre. Die große Herausforderung war vielmehr das Umfeld, in dem die Übergabe stattgefunden hat. Wir sind im November 2019 nach Hause gekommen, haben den Übergabeprozess gestartet – und im März 2020 kam Corona. Von einem Moment auf den anderen war die Welt eine andere. In den Jahren nach Corona gab es durchaus Situationen, in denen wir uns gefragt haben, ob wir wirklich weitermachen wollen. Die vielen Krisen und Schwierigkeiten kamen teilweise gleichzeitig zusammen. In dieser Zeit kam auch unsere Tochter zur Welt, was das Leben natürlich wunderschön gemacht, die Gesamtsituation aber nicht unbedingt einfacher gemacht hat. Es war eine extrem intensive Phase, in der wir uns durchaus das eine oder andere Mal gefragt haben: Warum tun wir uns das eigentlich an?

Der entscheidende Wendepunkt war für uns die oben genannte System- und vor allem Mindset-Umstellung - wir konzentrieren uns auf unser starkes Team. Dadurch haben wir vieles neu geordnet und letztlich sehr gut gemeistert.

Was waren eure wichtigsten Prioritäten im ersten und im zweiten Jahr?

Reena Schocher: Im ersten Jahr gab es im Grunde eine alles überragende Priorität: den Betrieb nach Corona stabil zu halten und wieder rund zum Laufen zu bringen. Überspitzt gesagt war die erste Priorität schlicht: überleben. Deshalb haben wir zunächst bewusst weniger Energie in große Innovationen oder Erneuerungen gesteckt. Im zweiten Schritt verschieben sich unsere Prioritäten daher klar in Richtung Optimierung, Effizienz und Automatisierung. Dazu gehört für uns auch, künstliche Intelligenz sinnvoll einzusetzen und Arbeitsabläufe möglichst effizient zu gestalten. Gleichzeitig bleiben eine starke Mitarbeiterbindung und eine hohe Gästezufriedenheit zentrale Prioritäten.

ÖHV: Was erwarten Mitarbeitende heute von euch, was vielleicht vor zehn oder zwanzig Jahren noch weniger wichtig war?

Reena & Sebastian Schocher: Ganz klar: mehr Flexibilität, insbesondere bei den Arbeitszeiten. Früher hätte man beispielsweise gesagt: Ein Küchenchef, der in der Hauptsaison an einem Wochenende frei hat – das geht überhaupt nicht. Heute wissen wir: Doch, das geht. Und es funktioniert sogar gut. Es ist wichtig, solche vermeintlich unumstößlichen Regeln zu hinterfragen. Mitarbeitende erwarten heute mehr als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren – und ich finde, das ist auch in Ordnung. Entscheidend ist ein gutes Miteinander und ein Geben und Nehmen. Vieles von dem, was man seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gibt, bekommt man auf andere Weise wieder zurück.

Wir haben beispielsweise vor zwei Jahren begonnen, über Weihnachten zu schließen. Das wird von unserem Team enorm wertgeschätzt. Eine Mitarbeiterin hat einmal zu mir gesagt: „Chef, wenn wir über Weihnachten zusperren und uns dadurch Umsatz fehlt, stellen wir im Sommer einfach vier Tische mehr auf die Terrasse und holen ihn wieder herein.“ Solche Aussagen zeigen, was Wertschätzung auslösen kann. Sie schafft Loyalität und echte Motivation.

ÖHV: Habt ihr Positionierung oder Zielgruppen des Hotels verändert? 

Reena & Sebastian Schocher: Bei den Zielgruppen sehen wir eine Veränderung. Unser Publikum war traditionell eher älter, mittlerweile verjüngt sich unsere Gästestruktur. Das passiert teilweise ganz organisch durch uns selbst: Freunde, Bekannte und wiederum deren Bekannte kommen zu uns, wodurch sich nach und nach eine jüngere Gästeschicht entwickelt.

Langfristig können wir uns vorstellen, die Positionierung noch stärker zu schärfen – etwa in Richtung Adults Only, Hideaway oder Boutique-Hotel. Auch der Gedanke, uns stärker auf den Hotelgast und beispielsweise Best-Ager-Couples zu konzentrieren, ist für uns interessant. Wie genau sich das entwickelt, ist noch offen. Aber die Richtung geht klar hin zu einer stärkeren Spezialisierung und einem noch klareren Profil.

ÖHV: Welche Entscheidung aus dem Übergabeprozess und dem ersten Jahr würdet ihr heute anders treffen?

Reena Schocher: Ich würde heute weniger stark an bestehenden Strukturen festhalten und Dinge früher hinterfragen. Gerade dieses klassische „Das haben wir immer schon so gemacht“ kann einen Betrieb bremsen.

Sebastian Schocher: Dabei ist meine Frau Reena eine enorme Bereicherung. Sie ist Quereinsteigerin und bringt dadurch einen wertvollen Blick von außen mit. Wenn wir manchmal gesagt haben: „Das ist eben so, weil wir es immer schon so gemacht haben“, war sie häufig diejenige, die gefragt hat: „Aber warum machen wir es eigentlich so?“ Diese Perspektive hat uns sehr geholfen.

Was ich persönlich heute vor allem anders machen würde, ist mein Umgang mit Ungeduld. Ich würde mir selbst, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und der Zukunft des Betriebs früher mehr Vertrauen schenken. Nicht alles muss sofort gelöst oder übers Knie gebrochen werden. Manche Entwicklungen brauchen einfach Zeit – und diese Zeit darf man ihnen geben.

ÖHV: Eure Empfehlung für die übernehmende junge Generation?

Ganz wichtig sind aus meiner Sicht klare Besitzverhältnisse. Gerade wenn Geschwister oder weitere Familienmitglieder beteiligt sind, sollte von Anfang an offen geklärt werden: Wer bekommt was? Wer möchte was? Wer übernimmt welche Rolle – und wer nicht? Ich halte es für sehr sinnvoll, für diesen Prozess einen externen Moderator oder Mediator hinzuzuziehen. Eine neutrale Person kann einen objektiven Blick von außen einbringen und gerade bei emotionalen Themen vermitteln.
Respekt, Offenheit und Geduld sind für mich im Prozess die wichtigsten Punkte. Jede:r sollte versuchen, die eigenen Befindlichkeiten ein Stück weit zurückzustellen und die Perspektive der anderen Generation ernst zu nehmen. Außerdem sollte man nicht mit zu hohen oder zu starren Erwartungen in eine Übergabe gehen. Erwartungen können enttäuscht werden, und vieles entwickelt sich anders, als man es sich ursprünglich vorgestellt hat. Ein wichtiger Lernprozess für mich persönlich war, zu verstehen, dass man nicht nach Hause kommt und vom ersten Tag an einfach „der Chef“ ist. Man muss in diese Rolle hineinwachsen – und man darf auch hineinwachsen. Man sollte sich selbst die Zeit geben, die es braucht, bis die Dinge rund und geschmeidig laufen.

Herzlichen Dank für das ausführliche Interview und weiterhin alles Gute!