Vor einigen Jahren fuhr ich mit meiner Familie in die Berge in einen Sommer-Wanderurlaub. Wir verbrachten die Zeit in einem äußerst sympathisch geführten Familienhotel. Unter anderem gab es dort einen kleinen „Fitnessraum“. Dieser bestand aus fünf Geräten, wovon allerdings eines einfach permanent hinter dem Tischkicker zusammengeklappt verstaut war und bei einem anderen die elektronische Anzeige offensichtlich primär aus Fehlermeldungen bestand. Die drei anderen Geräte waren angemessen nutzbar. Komischerweise ärgerten mich die defekten Geräte dennoch. Hatte ich nicht auch für einen „Fitnessraum“ bezahlt? Und genau deswegen auch die Sportklamotten eingepackt? Dass ich eigentlich nach dem Wandern bei herrlichem Wetter gar keine Lust mehr auf Fitnessgeräte hatte und auch die drei intakten gar nicht nutzte, spielte paradoxerweise eine untergeordnete Rolle.
Wenn weniger mehr ist
Die Beobachtung mit dem Fitnessraum inspirierte mich dazu, mich in einem Forschungsprojekt einem seit langem bekannten Effekt zu widmen: dem Less-is-Better-Effekt, der erstmals 1998 von Christopher Hsee von der University of Chicago beschrieben wurde:
Hsee beschreibt zwei Varianten eines Angebots: eine objektiv schwächere, aber makellose, und eine objektiv hochwertigere mit einem kosmetischen Mangel. Wird isoliert bewertet, ist die Zahlungsbereitschaft für die makellose Variante höher. Im direkten Vergleich wird der objektive Mehrwert erkannt – der Effekt kehrt sich um.
n einer Studie, die ich gemeinsam mit Anna-Lena Skudinski durchführte, zeigten wir zwei Weingläser für jeweils 4,50 Euro und fragten nach der Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit der jeweiligen Bar. Das 0,1l-Glas war innerhalb seiner Kategorie großzügig gefüllt, das 0,25l-Glas wirkte im Vierterl-Kontext eher sparsam. Entsprechend wurde Bar 1 deutlich besser bewertet als Bar 2. Wurden beide gemeinsam gezeigt, kehrte sich der Effekt um.
Dieses Ergebnis spiegelt verschiedene Seiten der Realität wider: Menschen gehen nur in ein Hotel oder in eine Bar. Die typischen Vergleiche mit ihren konsumentenpsychologischen Auswahleffekten treten dann nicht mehr ein. Stattdessen wird das Glas Wein, der Fitnessraum oder das Hotelzimmer isoliert bewertet. Unternehmern, die ihre Produkte sowie die der Konkurrenz in- und auswendig kennen, fällt diese Einsicht schwer. Allzuoft höre ich Einwände wie „Aber objektiv sind wir doch besser, warum verstehen das unsere Kunden nicht?“ Die Kunden verstehen das nicht, weil ihnen der Vergleichsmaßstab fehlt. Und weil sie den Markt viel schlechter kennen als die Anbieter. Das ist so in der Hotellerie, aber auch in praktisch allen anderen B2C- und B2B-Branchen.
Aus Unternehmersicht ist wichtig, zu verstehen, dass kleine – möglicherweise nur kosmetische – Makel die Wertwahrnehmung so stark beeinträchtigen können, dass es oftmals besser ist, das entsprechende Feature von vornherein gar nicht anzubieten.
Mehr Leistung mit sichtbaren Schwächen verliert gegen weniger Leistung ohne Schwächen.
Es gilt also für jedes Produkt, jeden Service oder jede Ausstattung das Motto „Ganz oder gar nicht!“
Drei konkrete Szenarien für den Tourismus
Zur Veranschaulichung, wie omnipräsent, robust und wiederholt dieser Effekt zutage tritt, stelle ich im Folgenden drei weitere Beispiele aus unserer aktuellen Tourismus-Studie vor.
Zunächst entwarfen wir folgendes Szenario für das Frühstück eines Hotels:
Variante A:
- 5 frische Backwaren
- 5 frische Obstsorten
- 3 Müslis
- alles verfügbar
Variante B gleich Variante A, allerdings:
- zusätzlich 3 Eierspeisen, davon 2 nicht verfügbar
- zusätzlich 5 Säfte, davon 3 vom Vortag
Es zeigte sich auch hier, dass weniger manchmal mehr ist. Variante A hatte eine durchschnittliche Wertwahrnehmung von 15,10 Euro während Variante B trotz objektiv mehr Angeboten bei nur 12,86 Euro lag.
Premium funktioniert nur, wenn jedes Element auch wirklich Premium ist.
Der nächste Fall betrifft den Wellnessbereich. Ein gepflegtes Hotel mit Halbpension und Pool in Variante A wurde mit dem gleichen Angebot verglichen, allerdings hatte Variante B zusätzlich objektiv wertvollere Ausstattung, nämlich eine Saunalandschaft mit einer intakten finnischen Sauna, einer Kräutersauna außer Betrieb und einem defekten Solarium. Zusätzlich hatte dieses fiktive Hotel einen Fitnessraum mit zwei intakten und drei defekten Geräten. Die Wertwahrnehmung für Variante A lag bei 112 Euro, während die Zahlungsbereitschaft für Variante B bei nur 101 Euro lag. Die zusätzlichen Leistungen mit sichtbaren Einschränkungen schadeten dem hypothetischen Hotel.
Schließlich nutzten wir die Höhe des Trinkgelds für eine Reinigungskraft als Indikator für das Wohlbefinden der Gäste. Dafür entwarfen wir folgende Szenarien:
Variante A:
- Staub gewischt
- Müll geleert
- Bettlaken gewechselt
- Boden gereinigt
Variante B gleich Variante A, allerdings:
- 1 von 2 Fernbedienungen desinfiziert
- 2 von 4 Fenstern gereinigt
Das Trinkgeld für die Reinigungskraft in Variante A lag höher als das in Variante B. Auch hier zeigt sich, dass bruchstückhafte Exzellenz Misstrauen erzeugt.
Die praktische Erkenntnis ist klar:
Gäste bewerten nicht die Summe der Leistungen. Sie bewerten die Stimmigkeit des Angebots.
Ein unterschätztes Spannungsfeld
In einer weiteren Forschungsreihe haben wir dieselben Szenarien auch mit gängigen KI-Modellen getestet. Das Ergebnis war bemerkenswert: Die Algorithmen zeigten den beschriebenen Effekt nicht. Sie bewerteten die objektiv umfangreicheren Angebote konsistent höher – unabhängig von kleinen kosmetischen Mängeln. Aus rein rationaler, additiver Perspektive ist das folgerichtig: Mehr Leistung bedeutet mehr Wert. Für die Praxis ist das kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung.
KI-gestützte Systeme optimieren Preise datenbasiert und ökonomisch rational. Die Akzeptanz entsteht jedoch im Kopf des Gastes – und dieser bewertet Angebote kontextabhängig, nicht rein additiv.
Erfolgreiche Preisstrategie verbindet daher beides: Datenlogik und psychologische Stimmigkeit. Premium entsteht nicht allein im Rechenmodell. Es entsteht im Kopf des Gastes.
Welche Bündel wirklich funktionieren und welche Strategie gewinnt
Die Lehre ist eindeutig: Premium entsteht nicht additiv. Jedes Element eines Angebots muss stimmig sein. Wo Zusatzleistungen sichtbare Schwächen zeigen, kann es strategisch klüger sein, sie wegzulassen. Objektiv mehr ist ökonomisch sinnvoll – psychologisch jedoch nicht zwingend wertvoller.
Viele Häuser investieren in zusätzliche Leistungen in der Annahme, dass mehr objektiver Wert automatisch höhere Zahlungsbereitschaft erzeugt. Die Psychologie zeigt: Sichtbare Brüche oder halbherzige Zusatzangebote können Wert stärker mindern als fehlende Leistungen.
Premium entsteht also durch Stimmigkeit, nicht durch Addition. Wer Preisakzeptanz erhöhen möchte, sollte daher weniger fragen: „Was können wir noch hinzufügen?“ Sondern häufiger: „Wo entstehen wahrnehmbare Brüche?“
Denn am Ende scheitert Premium selten am Preis. Es scheitert an Unstimmigkeit.
