Warum Unternehmenskultur im Hotel entscheidend ist
Kultur ist das, was passiert, wenn niemand hinschaut. Sie zeigt sich in kleinen Momenten – in Entscheidungen, im Umgang miteinander, in der Art, wie Probleme gelöst werden. Wenn Ziele klar sind und Mitarbeitende verstehen können, warum es Veränderung braucht, entsteht Energie.
Veränderungsenergie.
Diese Energie wirkt sofort im Alltag: Entscheidungen werden leichter. Abläufe klarer. Zusammenarbeit einfacher. Dann ist Strategie keine Theorie, sondern Realität.
Fehlt diese Orientierung, passiert etwas anderes: Jeder arbeitet nach seiner eigenen Logik, Ziele sind unterschiedlich, Informationen gehen verloren. Und schnell wird aus Unklarheit großer Aufwand.
Und das merkt man sofort – im Team, im Ablauf und, ja: Der Gast merkt es als Erstes.
Die gute Nachricht: Kultur lässt sich gestalten – wenn Führung Klarheit schafft und Entscheidungen wirklich trifft.
Doch im Hotelalltag ist das leichter gesagt als getan: Das Tagesgeschäft übernimmt schnell das Kommando und Kulturarbeit rutscht in den Hintergrund. Genau deshalb lohnt sich ein Blick darauf, warum Kulturarbeit in der Hotellerie so oft ins Stocken gerät – und was es braucht, damit sie gelingt.
Die größten Hürden im Hotelalltag
Kultur scheitert nicht an Ideen. Sie scheitert an der Realität.
Diese drei Hürden zeigen sich immer wieder:
1. Kommunikation als Dauerbaustelle
Ein Hotel lebt davon, dass alle die richtigen Informationen zur richtigen Zeit haben. In der Praxis passiert jedoch oft das Gegenteil: Einige wissen zu wenig, andere erhalten Informationen zu spät und manches erreicht die richtigen Personen gar nicht. Verschiedene Dienstzeiten, unterschiedliche Kanäle und unklare Botschaften verstärken das Problem.
Das Ergebnis: Missverständnisse, Gerüchte, Konflikte.
Kommunikation ist die Grundlage von Kultur.
2. Unklare Zuständigkeiten bremsen Zusammenarbeit
In vielen Hotels ist nicht klar genug geregelt, wer Entscheidungen trifft, wer Verantwortung trägt und wer wen informieren muss. Ohne klare Zuständigkeiten verliert ein Team Tempo und Richtung.
Das Ergebnis: Aufgaben bleiben liegen oder werden doppelt gemacht, Abstimmungen ziehen sich, und kleine Missverständnisse werden zu großen Reibungen.
3. Tagesgeschäft überlagert Kulturarbeit
Im Hotelalltag steht der Gast immer an erster Stelle. Das Tagesgeschäft ist schnell und fordernd. Wenn jeden Tag neue Dringlichkeiten auftauchen, bleibt für Weiterentwicklung und Kulturarbeit kaum Raum.
Das Ergebnis: Besprechungen werden verschoben, Umsetzungen bleiben aus, Entscheidungen werden nicht getroffen, Führung passiert
Best Practice: Wie das Heilthermen Resort Bad Waltersdorf Kulturarbeit umgesetzt hat
Das Heilthermen Resort Bad Waltersdorf stand vor genau diesen Herausforderungen: Ein umfassender Strategie- und Markenprozess war abgeschlossen, das Design neu, der Umbau fertig – aber die Kultur passte nicht mehr.
Pensionierungen und die Auswirkungen der Pandemie hatten die Teams zusätzlich verändert. Unklare Rollen, ein noch nicht gelebtes Organigramm, unzuverlässige Kommunikation und Irritationen im Team zeigten, dass die Zusammenarbeit neu gedacht werden musste.
Der Geschäftsführer KR Mag. Gernot Deutsch brachte es auf den Punkt:
Wir haben im Außen viel verändert – jetzt müssen wir unseren Fokus nach innen richten.
Damit begann die eigentliche Arbeit. Rollen wurden geschärft, ein neues Organigramm entwickelt und verlässliche Kommunikations- und Meetingstrukturen eingeführt – damit Informationen dorthin kommen, wo sie gebraucht werden.
Gleichzeitig entstand die Employer Brand. Nicht als Kampagne, sondern als Antwort auf zwei zentrale Fragen: Wofür stehen wir und wie arbeiten wir zusammen?
Ein entscheidender Hebel war die Leadershipentwicklung: Die Inhalte aus dem Veränderungsprozess wurden sofort im Führungsalltag angewendet. Kein Theorieblock, kein „Wir nehmen uns das vor“, sondern Learning by Doing.
2025 wurde zum „Jahr der Mitarbeiter·innen“ erklärt – ein sichtbares Signal das Zusammenarbeit, Führung und Klarheit in den Fokus des Hotelalltags stellte.
Das zeigte Wirkung: mehr Orientierung, stabile Führung, bessere Abstimmung und weniger Konflikte und Fluktuationen.
Die Autorin:
Kathrin Buchebner MSc. ist Organisationsentwicklerin, Changebegleiterin und Coach mit Schwerpunkt auf Hotellerie und Dienstleistungsbetriebe. Sie unterstützt Unternehmen dabei, Strategien in den Alltag zu bringen und Zusammenarbeit, Führung und Kommunikation nachhaltig zu stärken.
