Hotel Mader: Wenn ein Lebenswerk den Eigentümer wechselt
Der Verkauf eines Hotels ist selten eine reine Immobilientransaktion. Insbesondere bei familiengeführten Häusern wechseln nicht nur Grundstück, Gebäude und Betrieb den Eigentümer. Übergeben werden oftmals ein Lebenswerk, jahrzehntelang gewachsene Beziehungen und ein Ort, der für die Eigentümer weit mehr war als nur ihr Arbeitsplatz. Beim Hotel Mader in Steyr war genau das der Fall. Das traditionsreiche Vier-Sterne-Hotel mit 59 Zimmern wurde über drei Generationen und insgesamt rund 90 Jahre von der Familie Mader geprägt. Im Jahr 2026 wurde das Haus an einen neuen Eigentümer übergeben und wird künftig von der DORMERO Hotelgruppe betrieben.
Die ersten Gespräche begannen lange vor dem Verkauf
Der Prozess begann bereits Mitte 2023 – nicht mit einem Verkaufsauftrag, sondern mit einem persönlichen Gespräch. Hans Mader und seine Familie beschäftigten sich zu diesem Zeitpunkt zunehmend mit der Frage, wie es mit dem Hotel langfristig weitergehen sollte. Seine drei Kinder waren beruflich erfolgreich in Wien tätig und hatten ihre eigenen Lebenswege eingeschlagen. Eine klassische familieninterne Nachfolge zeichnete sich daher nicht ab.
Gerade in einer solchen Situation ist es wichtig, nicht erst dann aktiv zu werden, wenn eine unmittelbare Entscheidung getroffen werden muss. Die Familie Mader wollte frühzeitig mögliche Szenarien verstehen, ohne sich vorschnell auf einen Verkauf festzulegen. In den ersten Gesprächen ging es deshalb zunächst um grundsätzliche Fragen: Welche Möglichkeiten bestehen für den Betrieb? Könnten externe Betreiber:innen eine Lösung sein? Welche Investor:innen kommen für ein traditionsreiches Haus an einem sekundären, aber wirtschaftlich starken Standort wie Steyr infrage? Und wie lässt sich ein solcher Prozess diskret gestalten, ohne Mitarbeiter:innen, Gäste oder Geschäftspartner:innen unnötig zu verunsichern?
Sensibilität und Struktur als zentrale Anforderungen
Für Hans Mader war von Beginn an entscheidend, dass mit dem Hotel, seinen Mitarbeiter:innen und seinem Lebenswerk respektvoll umgegangen wird. Gleichzeitig musste der Prozess professionell und wirtschaftlich nachvollziehbar strukturiert sein. Mitte 2024 fiel schließlich die Entscheidung, Christie & Co mit der Suche nach Käufer:innen oder alternativ geeigneten Betreiber:innen zu beauftragen.
Die Aufgabe bestand damit nicht einfach darin, das Hotel möglichst breit am Markt anzubieten. Vielmehr musste zunächst geklärt werden, welche Transaktions- und Betreiberstruktur für das Haus realistisch und für die Familie vertretbar war. Dazu gehörten zunächst die sorgfältige Sichtung und strukturierte Prüfung der vorhandenen Unterlagen. Auf dieser Grundlage konnten die wirtschaftlichen Kennzahlen und der Betrieb fundiert analysiert sowie aussagekräftige und professionelle Verkaufsunterlagen erstellt werden. Darauf aufbauend folgten die Identifikation geeigneter Investor:innen und Betreiber:innen sowie eine gezielte und vertrauliche Ansprache potenzieller Interessent:innen.
Großes Interesse, aber unterschiedliche Sichtweisen auf den Betrieb
Im weiteren Verlauf fanden zahlreiche Gespräche und Besichtigungen mit lokalen, österreichischen und internationalen Investor:innen sowie Hotelbetreiber:innen statt. Das Hotel Mader stieß aufgrund seiner Lage am historischen Stadtplatz, seiner Bekanntheit und seiner langjährigen Marktposition auf reges Interesse. Gleichzeitig zeigte sich, dass verschiedene Käufergruppen das Haus sehr unterschiedlich bewerteten.
Eine Besonderheit war die umfangreiche Gastronomie. Sie war über Jahrzehnte ein wesentliches Element der Identität des Hauses und hatte einen überproportional hohen Anteil am gesamten Umsatzmix. Was für die Familie Mader und viele Gäste das Herzstück des Betriebs darstellte, wurde von manchen Investor:innen als zusätzliche operative Komplexität wahrgenommen.
Viele institutionell oder markenorientiert arbeitende Betreiber:innen bevorzugen klar strukturierte Hotelbetriebe mit einem hohen Anteil an Logisumsätzen und standardisierten Prozessen. Eine große Gastronomie mit verschiedenen Stuben, Veranstaltungsflächen, Terrasse und entsprechendem Personalbedarf passt nicht automatisch in jedes Betriebskonzept.
Genau an diesem Punkt zeigt sich der Wert eines strukturierten Verkaufsprozesses: Es genügt nicht, möglichst viele Interessent:innen zu finden. Entscheidend ist, jene Parteien zu identifizieren, deren Investitionsstrategie, wirtschaftliche Erwartungen und Betriebskonzepte tatsächlich zur Immobilie passen.
Von ersten Gesprächen bis zur Due Diligence
Mitte 2025 konkretisierten sich schließlich die Gespräche mit dem Immobilieninvestor Ben Dahlheim. Dahlheim arbeitet bei mehreren Projekten als strategischer Immobilienpartner der DORMERO Hotelgruppe und verfügt über entsprechende Erfahrung an der Schnittstelle zwischen Immobilieneigentum und Hotelbetrieb. Nach intensiven Verhandlungen und einer umfangreichen Due Diligence konnte die Transaktion Anfang 2026 erfolgreich abgeschlossen werden. Käufer der Immobilie wurde die Dahlheim Immobiliengruppe; der Hotelbetrieb wird künftig von DORMERO geführt.
Von den ersten Überlegungen bis zur tatsächlichen Übergabe vergingen damit fast drei Jahre. Dieser Zeitraum ist keineswegs ungewöhnlich. Besonders bei inhabergeführten Hotels müssen neben Preis und Vertragsstruktur zahlreiche operative, steuerliche, rechtliche und persönliche Themen berücksichtigt werden. Hinzu kommt, dass sich Eigentümer während eines solchen Prozesses häufig weiterhin vollständig um den laufenden Betrieb kümmern müssen. Ein professioneller Berater übernimmt daher nicht nur die Vermarktung. Er strukturiert den Prozess, koordiniert die Beteiligten, prüft die Ernsthaftigkeit potenzieller Käufer, moderiert unterschiedliche Erwartungen und sorgt dafür, dass der Eigentümer auch in schwierigen Phasen handlungsfähig bleibt.
Der Abschluss beendet die Transaktion, aber nicht immer die emotionale Verbindung
Mit der Unterschrift unter dem Kaufvertrag ist der Prozess rechtlich abgeschlossen. Für den bisherigen Eigentümer beginnt zu diesem Zeitpunkt jedoch häufig erst die emotional schwierigste Phase. Hans Mader hat das Hotel über Jahrzehnte persönlich geführt und gemeinsam mit seiner Familie geprägt. Viele Abläufe, Entscheidungen und Details entstanden aus persönlicher Erfahrung, direktem Kontakt mit den Gästen und einer tiefen Verbundenheit mit dem Haus.
Ein neuer Eigentümer beziehungsweise Betreiber betrachtet den Betrieb zwangsläufig aus einer anderen Perspektive. Eine Hotelgruppe arbeitet mit Standards, zentralen Systemen und Konzepten, die an mehreren Standorten funktionieren müssen. Entscheidungen werden stärker anhand von Effizienz, Skalierbarkeit, Positionierung und wirtschaftlichen Zielgrößen getroffen.
Das ist nicht automatisch besser oder schlechter. Es ist zunächst eine andere Art, ein Hotel zu führen.
Mit einer solchen Veränderung kann sich allerdings auch die wahrgenommene Servicequalität verändern. Gerade in der Übergangsphase werden eingespielte Abläufe, Verantwortlichkeiten und persönliche Beziehungen häufig neu geordnet. Mitarbeiter:innen können neue Strukturen als Einschnitt erleben, während Stammgäste mitunter jene persönliche Handschrift vermissen, die sie über viele Jahre mit dem Haus verbunden haben. Ob die neue Ausrichtung langfristig trägt, hängt daher nicht nur von wirtschaftlichen Kennzahlen ab, sondern ebenso davon, wie sorgfältig der Übergang begleitet und wie glaubwürdig die gewachsene Identität des Hauses in das neue Betriebskonzept übersetzt wird.
Dennoch kann es für einen früheren Eigentümer herausfordernd sein, zu beobachten, wie Strukturen verändert werden, die über Jahrzehnte gewachsen sind. Selbst wenn die Entscheidung zum Verkauf richtig und der Käufer wirtschaftlich geeignet ist, bleibt das Gefühl, einen Teil der Kontrolle über das eigene Lebenswerk abzugeben. Der Verkäufer übergibt ein Haus voller Erinnerungen. Der Käufer übernimmt eine Investition mit einem wirtschaftlichen Zukunftsplan. Beide Perspektiven sind legitim – aber sie sind nicht identisch. Ein professioneller Verkaufsprozess sollte diese Unterschiede nicht verschweigen. Vielmehr gehört es auch zu einer verantwortungsvollen Beratung, Eigentümer frühzeitig darauf vorzubereiten, dass ein Käufer das Hotel nach der Übernahme möglicherweise anders führen wird.
Drei Erkenntnisse für familiengeführte Hotels
- Nachfolgeplanung kann nicht früh genug beginnen.
Die ersten Gespräche mit der Familie Mader fanden lange vor der konkreten Verkaufsentscheidung statt. Dadurch konnten unterschiedliche Szenarien ohne unmittelbaren Zeitdruck geprüft werden. Wer sich erst mit der Zukunft seines Hauses beschäftigt, wenn eine Übergabe bereits notwendig ist, schränkt seine Handlungsmöglichkeiten erheblich ein. - Ein Hotelverkauf benötigt einen strukturierten und spezialisierten Prozess.
Hotels sind operative Immobilien. Käufer beurteilen nicht nur Lage, Grundstück und Gebäude, sondern auch Umsatzstruktur, Personalintensität, notwendige Investitionen, Betreiberkonzept und zukünftige Ertragskraft. Berater:innen müssen daher sowohl die Immobilienseite als auch den Hotelbetrieb verstehen. - Wirtschaftliche und emotionale Erwartungen müssen getrennt betrachtet werden.
Privathoteliers sind mit ihrem Haus häufig über Generationen verbunden. Die große Mehrheit der Käufer trifft ihre Entscheidung dagegen primär aus wirtschaftlichen Gründen. Für sie stehen nachhaltige Erträge, Investitionsbedarf und zukünftiges Wertsteigerungspotenzial im Vordergrund. Diese unterschiedliche Ausgangslage sollte von Beginn an offen angesprochen werden.
Grand Hotel Europa: Viele Angebote sind noch kein Ergebnis
Bei einer Immobilie wie dem Grand Hotel Europa in Innsbruck stellt sich weniger die Frage, ob Betreiber:innen Interesse zeigen. Die prominente Lage gegenüber dem Hauptbahnhof, die Nähe zur Altstadt und die Geschichte des Hauses, machten das Projekt ohnehin zu einer außergewöhnlich attraktiven Gelegenheit für Betreiber:innen. Großes Interesse führt jedoch nicht automatisch zum richtigen Ergebnis. Je mehr Betreiber:innen, Marken und Vertragsmodelle in Frage kommen, desto wichtiger ist ein strukturierter Prozess. Denn nicht nur die Höhe einer angebotenen Pacht ist entscheidend. Ebenso wichtig sind die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Betreibers, seine Erfahrung mit vergleichbaren Hotels, die vertraglichen Sicherheiten und sein Verständnis für die Vision des Eigentümers. Letztendlich sind natürlich auch die Ziele und langfristigen Pläne des Eigentümers maßgebend.
Christie & Co durfte Dr. Ernst Hutterer bei der Suche nach neuen Betreiber:innen für das Grand Hotel Europa begleiten. Nach einem umfangreichen Auswahl- und Verhandlungsprozess wurde mit Minor Hotels ein langfristiger Partner für die Revitalisierung und den zukünftigen Betrieb des Hauses gefunden.
Gute Vorbereitung schafft belastbare Angebote
Eine professionelle Betreibersuche beginnt lange vor der eigentlichen Marktansprache. Zunächst muss definiert werden, welches Hotelprodukt entstehen soll und welche Betreiber dieses wirtschaftlich und operativ umsetzen können. Für das Grand Hotel Europa wurden daher umfangreiche Unterlagen erstellt. Dazu gehörten
ein anonymisierter Teaser,
ein detailliertes Information-Memorandum,
Vertraulichkeitserklärungen sowie
ein strukturierter Datenraum mit Informationen zur Immobilie, zum Projekt, zum Standort und zum Innsbrucker Hotelmarkt.
Auf dieser Grundlage wurde ein Betreiberuniversum mit knapp 100 grundsätzlich geeigneten Hotelgruppen und Betreiber:innen recherchiert und angesprochen. Der Auftraggeber erhielt damit einen vollständigen Marktüberblick darüber, wie diese Unternehmen das Projekt einschätzten und wie sich die Gespräche entwickelten.Während des gesamten Prozesses wurde Dr. Hutterer in regelmäßigen Berichten über den aktuellen Stand bei den einzelnen Interessent:innen informiert.
Stadt, Größe und Konzept bestimmen den Betreibermarkt
Die Zahl potenzieller Betreiber:innen ist bei Stadthotels grundsätzlich höher als bei klassischen Ferienhotels. Urbane Hotelkonzepte lassen sich häufig besser standardisieren und profitieren von einem breiteren Gästemix aus Geschäftsreisenden, Individualtourist:innen, Gruppen und Veranstaltungsgästen. Auch die Größe eines Hotels spielt eine wesentliche Rolle. Mit künftig rund 120 Zimmern erreicht das Grand Hotel Europa eine Größenordnung, bei der sich Management, Vertrieb, Revenue Management und technische Strukturen effizienter auf den Gesamtbetrieb verteilen lassen. Diese Skalierungseffekte sind insbesondere bei einem Haus mit umfangreichen Gastronomie-, Veranstaltungs- und Wellnessangeboten wichtig. Restaurants, Bars und öffentliche Bereiche benötigen eine entsprechende Grundauslastung, um langfristig wirtschaftlich betrieben werden zu können.
Gleichzeitig hat sich der Betreibermarkt erweitert. Durch das Wachstum von Serviced-Apartment- und weitgehend automatisierten Konzepten, können mittlerweile auch Objekte ab etwa 30 bis 40 Einheiten für spezialisierte Betreiber:innen interessant sein. Ein solches Produkt stellt jedoch völlig andere Anforderungen als ein historisches Grandhotel. Jede Betreibersuche muss daher individuell auf Eigentümer:in, Standort und das geplante Produkt abgestimmt werden.
Knapp 30 Angebote – aber sehr unterschiedliche Inhalte
Im Zuge des Prozesses fanden zahlreiche Besichtigungen und persönliche Gespräche statt. Insgesamt konnten 30 Angebote und Konzeptvorschläge verzeichnet werden. Eine solche Anzahl ist positiv, schafft aber auch Komplexität. Die Angebote unterschieden sich nicht nur bei der Pachthöhe, sondern auch bei Vertragslaufzeiten, Indexierungsregelungen, Garantien, Investitionsbeiträgen, Gebühren, Betriebspflichten und technischen Leistungen. Hinzu kamen unterschiedliche Vertragsmodelle. Während manche Unternehmen selbst bereit waren, einen Pachtvertrag abzuschließen, traten andere internationale Gruppen primär als Marken- oder Franchisegeber auf.
Gerade große amerikanische Hotelmarken verfügen häufig über eine hohe internationale Strahlkraft, betreiben Hotels aufgrund ihrer Asset-Light-Strategie jedoch nur noch selten selbst. In solchen Fällen wird häufig ein sogenannter White-Label-Betreiber eingebunden, der den Pachtvertrag übernimmt und das Hotel unter der internationalen Marke führt. Für den Gast ist dieser Unterschied kaum sichtbar. Für den Eigentümer ist er jedoch wesentlich. Seine Ansprüche richten sich gegen jene Gesellschaft, die den Pachtvertrag unterzeichnet und nicht automatisch gegen die bekannte Marke auf dem Dach. Die Prüfung von konkreten Vertragspartner:innen, deren Bonität und Sicherheiten ist daher ebenso wichtig wie die Wahl der Marke.
Vergleichbarkeit ist wichtiger als die reine Pachthöhe
Die zentrale Aufgabe von Berater:innen besteht nicht nur darin, möglichst viele Angebote einzuholen. Entscheidend ist, diese strukturiert vergleichbar zu machen. Bei der Auswertung wurden die wirtschaftlichen und vertraglichen Eckpunkte der Angebote in umfangreichen Vergleichslisten gegenübergestellt. Dazu zählten unter anderem:
- Pachthöhe und Pachtstruktur,
- Indexierung und Vertragslaufzeit,
- Bankgarantien und Konzernsicherheiten,
- Investitions- und Erneuerungspflichten,
- technische und operative Leistungen,
- Pre-Opening-Kosten und Gebühren sowie
- Kündigungs- und Ausstiegsregelungen.
Erst durch eine solche Gesamtbetrachtung lässt sich erkennen, welches Angebot über die gesamte Vertragsdauer den größten wirtschaftlichen Wert und die höchste Sicherheit bietet. Das nominell höchste Angebot ist dabei nicht zwangsläufig das Beste. Eine etwas niedrigere Pacht eines erfahrenen und kapitalstarken Betreibers kann langfristig wesentlich attraktiver sein als ein höheres Angebot mit schwächeren Sicherheiten oder unrealistischen wirtschaftlichen Annahmen. Erfahrung aus vergleichbaren Prozessen hilft zudem, kritische Punkte frühzeitig zu erkennen und in den weiteren Verhandlungen gezielt nachzuverhandeln.
Von 30 Angeboten zu fünf Finalisten
Nach der ersten Prüfung wurden fünf Betreiber:innen beziehungsweise Betreiberkonstellationen in die engere Auswahl genommen. Mit diesen fanden persönliche Präsentationen und vertiefende Verhandlungsrunden statt. Für den Eigentümer war besonders wichtig, dass der/die zukünftige Betreiber:in nicht nur ein wirtschaftlich schlüssiges Konzept vorlegt, sondern auch die Geschichte und die besondere Bedeutung des Grand Hotel Europa versteht. Das Haus sollte nicht zu einem beliebig austauschbaren Stadthotel werden. Ziel war vielmehr eine Balance zwischen der historischen Identität des Hotels, einem zeitgemäßen internationalen Konzept und einem langfristig tragfähigen Betrieb. Ende des vergangenen Jahres wurden schließlich exklusive Verhandlungen mit Minor Hotels aufgenommen. Aufgrund der Komplexität des Projekts und der Vertragsstruktur dauerten diese mehrere Monate.
Vom Pachtvertrag bis zum einzelnen Ausstattungsgegenstand
Neben dem klassischen Pachtvertrag musste genau geregelt werden, welche technischen und konzeptionellen Leistungen Minor Hotels während der Planung und Revitalisierung erbringt. Diese Leistungen werden üblicherweise in einem Technical Services Agreement („TSA“) festgelegt. Dabei geht es unter anderem um Grundrisse, Zimmerkonzepte, Betriebsabläufe, Küchenplanung, Haustechnik, IT-Infrastruktur sowie die Abstimmung mit Architekten und Fachplanern. Zusätzlich wurden umfangreiche Schnittstellen- und Verantwortungslisten verhandelt. Für nahezu jeden Bestandteil des Hotels musste definiert werden, ob Eigentümer:in oder Betreiber:in für Anschaffung, Finanzierung, Wartung und spätere Erneuerung verantwortlich ist. Diese Abgrenzung reicht von technischen Großgeräten und Kücheneinrichtungen bis zu Geschirr, Möblierung und Sanitärausstattung – vereinfacht gesagt vom Löffel bis zur Toilettenbrille. Was kleinteilig erscheinen mag, kann während einer langen Vertragslaufzeit erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben. Unklare Zuständigkeiten führen später häufig zu Diskussionen, Zusatzkosten oder Verzögerungen.
Warum Minor Hotels überzeugte
Minor Hotels überzeugte im Auswahlprozess durch die Verbindung aus internationaler Reichweite, operativer Erfahrung und einem breit aufgestellten technischen Team. Die Gruppe betreibt mehrere hundert Hotels in Europa, Amerika und weiteren internationalen Märkten und verfügt über Erfahrung mit hochwertigen Stadthotels sowie komplexen Revitalisierungsprojekten.
Für das Grand Hotel Europa präsentierte Minor Hotels frühzeitig ein umfangreiches Konzept und setzte sich intensiv mit der Geschichte des Hauses, dem Standort und den Anforderungen des Eigentümers auseinander. Besonders wichtig war auch die Bereitschaft, eng mit Dr. Hutterer, seinen Architekten und den Fachplanern zusammenzuarbeiten. Damit wurden sowohl die wirtschaftlichen und technischen Voraussetzungen als auch das notwendige Verständnis für die langfristige Vision des Hotels erfüllt.
Struktur entscheidet über den Erfolg
Der Prozess beim Grand Hotel Europa zeigt: Viele Angebote sind eine gute Ausgangsbasis, aber noch kein Ergebnis. Der eigentliche Mehrwert einer professionellen Betreibersuche liegt darin, den Markt vollständig anzusprechen, Angebote vergleichbar zu machen, Risiken offenzulegen und die für den Eigentümer wesentlichen Punkte konsequent nachzuverhandeln. Christie & Co konnte dem Auftraggeber während des gesamten Prozesses einen transparenten Überblick über den Betreibermarkt, die eingegangenen Angebote und deren jeweilige Vor- und Nachteile geben. Am Ende sollte nicht jener Betreiber ausgewählt werden, der im ersten Angebot am meisten verspricht. Entscheidend ist jener Partner, dessen Konzept, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, technische Kompetenz und langfristige Interessen am besten zum Eigentümer, zum Standort und zum Hotel passen.
Juli 2026
