Budgetzeit. Für die einen ein unverzichtbarer Bestandteil professioneller Unternehmensführung, für die anderen jene Wochen im Jahr, in denen Excel-Tabellen plötzlich wichtiger erscheinen als Gäste, Mitarbeiter und operative Realität.
Dabei ist ein gutes Budget weder lästige Pflichtübung noch der Versuch, die Zukunft auf den Euro genau vorherzusagen. Richtig gemacht ist es eines der wichtigsten Führungsinstrumente eines Hotels.
Ein Budget ist kein Wunschzettel
„Nächstes Jahr machen wir fünf Prozent mehr Umsatz.“
Schön. Aber warum?
Genau hier beginnt seriöse Budgetierung. Ein gutes Budget schreibt nicht einfach das Vorjahr fort und versieht es mit ein paar Prozentpunkten mehr Umsatz und ein bisschen weniger Kosten. Es beschäftigt sich mit den tatsächlichen Möglichkeiten des Betriebes.
Welche Auslastung ist realistisch? Wie entwickeln sich Durchschnittspreis und Zimmerumsatz? Welche Potenziale gibt es in F&B? Was passiert mit den Personalkosten? Welche Preissteigerungen sind bei Wareneinsatz, Energie oder Fremdleistungen zu erwarten? Welche Investitionen stehen an – und welche Auswirkungen haben sie?
Vor allem aber muss die entscheidende Frage gestellt werden:
Was wollen und können wir im kommenden Jahr tatsächlich erreichen?
Ein Budget darf ambitioniert sein. Es muss aber nachvollziehbar bleiben. Denn unrealistische Ziele motivieren niemanden – und ein Budget, von dem bereits im Jänner jeder weiß, dass es nicht erreichbar ist, hat seinen Zweck verfehlt.
Budgetieren heißt nach vorne schauen
Natürlich basiert jede Planung auf Erfahrungswerten und Vergangenheitsdaten. Wer jedoch ausschließlich in den Rückspiegel schaut, wird kaum erkennen, was vor ihm liegt.
Das Vorjahr ist eine wichtige Basis – aber eben nur eine Basis.
Veränderte Nachfrage, neue Preisstrategien, Kostenentwicklungen, Mitarbeiterstruktur, geplante Öffnungszeiten, Investitionen oder neue Angebote müssen ebenso berücksichtigt werden wie bekannte Schwachstellen und ungenutzte Potenziale.
Besonders gefährlich ist die berühmte „Plus-fünf-Prozent-Methode“: Vorjahreszahlen nehmen, ein paar Prozente draufschlagen – fertig ist das Budget.
Das ist schnell gemacht. Mit Unternehmenssteuerung hat es allerdings wenig zu tun.
Holt die Abteilungsleiter an den Tisch
Einer der größten Fehler im Budgetierungsprozess ist, das Budget ausschließlich in Geschäftsführung und Controlling entstehen zu lassen.
Denn ein wesentlicher Teil des Wissens sitzt dort, wo täglich gearbeitet wird.
Der Küchenchef weiß, wo sich Wareneinsätze verändern. Die Restaurantleitung kennt Umsatzpotenziale und Schwachstellen im Ablauf. Housekeeping und Technik wissen, welche Kosten oder Investitionen absehbar sind. Die Rezeptions- und Reservierungsteams erleben unmittelbar, wie sich Nachfrage und Gästebedürfnisse entwickeln.
Dieses Wissen ist für eine realistische Planung enorm wertvoll.
Noch wichtiger ist aber ein zweiter Effekt: Aus Betroffenen werden Beteiligte.
Wer bei der Entstehung von Zielen mitreden und eigene Ideen einbringen kann, entwickelt ein völlig anderes Verständnis für die Zahlen. Ein vorgegebenes Budget ist schnell „das Budget der Geschäftsführung“. Ein gemeinsam entwickeltes Ziel wird wesentlich eher zum eigenen Ziel.
Und genau dort beginnt Controlling zu funktionieren.
Die wichtigsten Dos and Don’ts
DO: realistisch und trotzdem ambitioniert planen.
Ein Budget soll fordern, aber nicht von Beginn an unerreichbar sein.
DO: Annahmen transparent machen.
Warum steigt der Umsatz? Warum verändert sich der Wareneinsatz? Warum werden mehr Mitarbeiterstunden benötigt? Hinter jeder wesentlichen Zahl sollte eine nachvollziehbare Annahme stehen.
DO: Verantwortliche einbeziehen.
Abteilungsleiter liefern nicht nur wertvolle operative Insights. Ihre Einbindung erhöht auch Verständnis, Verantwortung und Motivation zur Zielerreichung.
DO: Umsatz und Kosten gemeinsam denken.
Mehr Umsatz klingt gut – entscheidend ist aber, was davon am Ende übrig bleibt.
DON’T: einfach das Vorjahr hochrechnen.
„Letztes Jahr plus fünf Prozent“ ist keine Strategie.
DON’T: Kosten unrealistisch schönrechnen.
Ein Ergebnis wird nicht besser, nur weil man unangenehme Entwicklungen im Budget ignoriert.
DON’T: sich in Details verlieren.
Ein Budget muss steuerbar bleiben. Wer jede Serviette einzeln budgetiert, verliert schnell den Blick auf die wirklich relevanten Stellschrauben.
DON’T: das Budget nach Fertigstellung in der Schublade verschwinden lassen.
Das schönste Budget ist wertlos, wenn anschließend niemand mehr damit arbeitet.
Nach dem Budget ist vor dem Controlling
Der eigentliche Wert eines Budgets zeigt sich nämlich erst im laufenden Jahr.
Wo stehen wir im Vergleich zum Plan? Wo gibt es Abweichungen? Warum gibt es sie? Sind sie einmalig oder strukturell? Und vor allem: Müssen wir reagieren?
Ein monatlicher Soll-Ist-Vergleich sollte deshalb keine reine Zahlenpräsentation sein. Die spannende Zahl ist nicht die Abweichung selbst – spannend ist die Geschichte dahinter.
Wenn der Umsatz unter Budget liegt, kann die Ursache in Auslastung, Preis, Segmentmix oder Nachfrage liegen. Wenn Personalkosten steigen, kann das an höheren Löhnen, mehr Mitarbeitern, Überstunden oder ineffizienten Abläufen liegen. Erst wenn die Ursache bekannt ist, kann gesteuert werden.
Genau deshalb gehören Budgetierung und Controlling untrennbar zusammen.
Ein gutes Budget schafft Klarheit
Niemand kann im Herbst exakt wissen, was zwölf Monate später passieren wird. Und gerade die vergangenen Jahre haben der Hotellerie eindrucksvoll gezeigt, wie schnell sich Rahmenbedingungen verändern können.
Das ist aber kein Argument gegen ein Budget.
Im Gegenteil.
Ein gutes Budget behauptet nicht, die Zukunft zu kennen. Es zwingt ein Unternehmen dazu, sich Gedanken über diese Zukunft zu machen: Ziele zu definieren, Annahmen zu hinterfragen, Verantwortlichkeiten festzulegen und wirtschaftliche Zusammenhänge sichtbar zu machen.
Oder anders gesagt:
Ein Budget ist keine Glaskugel. Es ist ein Plan.
Und wer keinen Plan hat, kann am Ende zwar feststellen, wo er gelandet ist – aber nur schwer beurteilen, ob er dort eigentlich hinwollte.
