ÖHV: Frau Fuchs, wir stellen in der „lobby“ die These auf: Gute Führung beginnt mit Klarheit. Ist das für Sie zutreffend und was bedeutet Klarheit in der Führung für Sie ganz konkret im Hotelalltag?
Andrea Fuchs: Das trifft jedenfalls zu. Klarheit beginnt bereits beim Produkt: Welche Leistungen bieten wir auf welchem Qualitätsniveau – als Hotel, beim Frühstück, in der Brasserie und Bar oder im Spa? Wir haben sehr genau definiert, wie wir unseren Gästen zeitgemäßen Fünf-Sterne-Service bieten wollen. Klarheit trägt maßgeblich dazu bei, Mitarbeiter:innen zu finden und zu halten, die genau diese Art von Hotellerie lieben. Jobdescriptions, regelmäßige One-on-one-Meetings, die jede Führungskraft mit den Mitarbeitenden führt, Teammeetings, Mitarbeiter:innengespräche und ein Intranet – wir verwenden Hotelkit – bieten immer wieder den Rahmen, Unsicherheiten zu klären und Informationen zu aktualisieren. Im Übrigen finde ich, dass Klarheit keine Einbahnstraße ist. Es geht nicht nur darum, dass wir die Kommunikation zu unserem Team gut aufrechterhalten. Es geht auch darum, möglichst klar von unseren Mitarbeiter:innen zu hören, wohin sie sich entwickeln wollen und wo es vielleicht nicht so gut läuft.
Das Sans Souci kommuniziert Werte wie Freude, Professionalität, Vertrauen und Nachhaltigkeit. Wie werden solche Werte im Alltag konkret und zu Leitplanken fürs Handeln?
Gäste in unserer Kategorie erwarten Professionalität – Freundlichkeit allein genügt nicht. Bereits beim Recruiting versuchen wir, Mitarbeiter:innen auszuwählen, die Professionalität mitbringen oder lernen wollen. Auch im Onboarding-Prozess ist das neben Teambuilding ein wichtiger Faktor. Mit unserem regelmäßig stattfindenden Welcome Day schaffen wir einen strukturierten Einstieg für neue Mitarbeiter:innen. Kontinuierliche Weiterbildung ist ein wichtiger Faktor. Ein Teil der Trainings findet intern durch unsere People & Culture Managerin Cindy Leyrer-Wunderlich statt, für andere Themen arbeiten wir mit externen Trainer:innen.
Für unsere Führungskräfte haben wir gemeinsam mit Eva Sator eine Leadership-Akademie entwickelt. Ich freue mich besonders, dass wir dafür auch das Hotel Altstadt und das Hotel am Stephansplatz gewinnen konnten. So wird eine hochwertige Führungskräfteausbildung auch für kleinere Häuser möglich.
Bei Ausbildungen geht es nicht nur um Tagesseminare oder umfassende Ausbildungsreihen. Auch tägliche Micro-Trainings sind effektiv – etwa zur aktuellen Weinbegleitung oder zur Optimierung von Arbeitsabläufen im Housekeeping.
Freude ist für uns ein zentraler Wert. Wir sind überzeugt, dass sie ein wesentliches Fundament für guten Service bildet. In unserer täglichen Führungsarbeit setzen wir deshalb auf Positive Leadership, ein evidenzbasiertes und wissenschaftlich fundiertes Führungskonzept. Es baut auf positiver Stimmung im Unternehmen, dem Grundsatz „Stärken stärken“, vertrauensvoller Teamarbeit, gegenseitiger Wertschätzung und dem bewussten Feiern kleiner wie großer Erfolge auf.
Nachhaltigkeit ist uns als Unternehmen und vielen unserer Mitarbeiter:innen ein großes Anliegen. Unsere Green-Globe-Managerin India Jenal treibt dieses Thema mit großem Engagement voran. Jede Abteilung ist durch eine:n besonders interessierte:n Delegierte:n im Green-Globe-Team vertreten. Gemeinsam werden Verbesserungsmaßnahmen entwickelt und die jährliche Zertifizierung vorbereitet und begleitet.
Wo braucht es in einem 5-Sterne-Hotel besonders klare Erwartungen und Vorgaben? (z. B. bei Servicequalität, Auftreten, Kommunikation)
Servicestandards waren viele Jahrzehnte das Maß aller Dinge. Sie sind nicht völlig verschwunden, aber die Individualisierung und ein auf den einzelnen Gast zugeschnittener Service sind heute wesentlich wichtiger. Dafür brauchen Mitarbeiter:innen einen klaren Rahmen, innerhalb dessen sie situativ und eigenverantwortlich entscheiden können.
Dazu gehört auch, dass Entscheidungen manchmal schiefgehen. Eine gute Fehlerkultur ermöglicht es, Fehler zuzugeben, daraus zu lernen und Prozesse entsprechend zu verbessern. Klarheit bedeutet daher nicht, alles vorzugeben. Sie bedeutet vielmehr, deutlich zu machen, wo der Rahmen liegt und wo eigenverantwortliches Handeln erwünscht ist.
Wie gelingt es, wertschätzend zu führen und trotzdem klare Entscheidungen zu treffen?
Klare Vorgaben – etwa dazu, was Pünktlichkeit im Unternehmen bedeutet, welcher Umgangston angemessen ist und was von Mitarbeiter:innen in den unterschiedlichen Positionen erwartet wird – sind eine wichtige Basis. Mitarbeiter:innen erwarten von einer Führungskraft, dass sie berechenbar ist, gute Leistung anerkennt und Fehlverhalten klar anspricht und nicht darüber hinwegsieht.
Es demotiviert jene, die sich korrekt verhalten, wenn Regelverstöße nicht angesprochen werden. Deshalb trainieren wir in unserer Leadership-Akademie auch, in welchen Eskalationsschritten Fehlverhalten thematisiert wird. Klarheit und Wertschätzung sind für mich keine Gegensätze. Klarheit steht für mich für transparente Ziele, Werte und Entscheidungen.
Interne Entwicklung braucht Vertrauen. Gleichzeitig braucht ein Hotel klare Standards. Wie finden Sie die Balance zwischen Freiraum und Kontrolle?
Freiraum funktioniert nur auf Basis eines klaren Rahmens. Wenn Mitarbeiter:innen wissen, was von ihnen erwartet wird und welche Ziele sie erreichen sollen, können sie innerhalb dieses Rahmens eigenständig handeln. Führung bedeutet für mich daher weniger Kontrolle als Orientierung und Verlässlichkeit.
Der Direktor des Sans Souci, Martin Thyri, hat im Hotel als Praktikant begonnen, verschiedene Abteilungen durchlaufen und wurde schließlich mit der Leitung des Hauses betraut. Was braucht es, damit so eine interne Entwicklung möglich wird? Wie begleitet man Mitarbeiter:innen, die aus dem Team heraus in Führungsverantwortung wachsen?
Eine solche Entwicklung braucht großes Interesse an unserer Branche, die Bereitschaft, ständig zu lernen, den Willen zu führen und ausgeprägte Teamplayer-Qualitäten. Martin Thyri bringt all das mit. Er ist seit neun Jahren im Haus und lebt den Sans Souci Spirit. Er verbindet die Erfahrung aus den unterschiedlichen Abteilungen mit dem Wissen, das er unter anderem während seiner Ausbildungen bei der AKA, der Abteilungsleiterakademie der ÖHV, und der UNA, der Unternehmerakademie der ÖHV, erworben hat. Darüber hinaus hat er eine starke Werthaltung.
Norbert Winkelmayer als Eigentümer und ich waren sehr sicher, als wir ihm die Direktion des Hauses anvertraut haben. Bereits als Resident Manager genoss er den Respekt des Teams. Gleichzeitig haben wir ihm zugesichert, dass wir notwendige Veränderungen im Team, falls nötig, mittragen werden. Es waren übrigens keine nötig.
Martin Thyri hat im Juni 2025 die Leitung des Hauses übernommen. Auf Basis eines kürzlich durchgeführten 360-Grad-Feedbacks können wir nun auch datenbasiert sagen, dass er sehr erfolgreich in seiner Rolle angekommen ist.
Sie haben das Sans Souci seit der Eröffnung mit aufgebaut und sind nun in der strategischen Entwicklung der Gruppe tätig. Wie verändert sich Führung, wenn aus einem einzelnen Haus eine wachsende Hospitality-Struktur wird?
Die Verantwortung für die täglichen Routinen fällt weg. Ich habe diese operative Arbeit sehr, sehr gerne gemacht und sie nach genau 40 Jahren auch gerne abgegeben. 1985 habe ich die Direktion des Hotels Alba, heute Holiday Inn, in der Margaretenstraße, übernommen. Es folgten Stationen im In- und Ausland.
Meine Führungsspanne ist heute deutlich kleiner. Früher waren es alle Abteilungsleiter:innen, derzeit sind es drei Führungskräfte: Martin Thyri als Direktor, Elisabeth Taucher, Director of Marketing, und Florian Pitzer, Director of Reservation. Die Agenden Marketing und Reservierung liegen deshalb bei mir, weil diese künftig auch für das Sans Souci Grado, das wir derzeit entwickeln, in Wien angesiedelt sein werden.
In meiner neuen Rolle habe ich mehr Zeitflexibilität, kann Themen noch besser aus der Metaebene betrachten. Für das Lesen von Fachjournalen und für Messebesuche bleibt etwas mehr Zeit.
Was würden Sie anderen Hotels raten, die mehr Klarheit in ihre Führung bringen wollen – ohne autoritär zu wirken?
Klarheit in der Führung spart langfristig Kraft und Zeit. Wichtig ist, den Mitarbeiter:innen zuzuhören, ihre Meinung einzuholen und anschließend Entscheidungen zu treffen.
Eigene Unsicherheit strahlt man aus. Mitarbeiter:innen spüren sie und versuchen mitunter, Regelungen zu umgehen. Auch bei scheinbaren Kleinigkeiten, etwa beim korrekten Tragen der Uniform oder des Namensschildes, ist es aus meiner Sicht wichtig, auf Vereinbarungen zu bestehen. Wenn etwas festgelegt wurde, muss eine Führungskraft auch die Kraft aufbringen, Regeln durchzusetzen, oder die Größe haben, Fehler einzugestehen und Regeln zu ändern.
Wenn Sie Klarheit in der Führung auf einen Satz bringen müssten: Was muss ein gutes Team jederzeit wissen?
Ein gutes Team weiß immer, wie die eigene Führungskraft seine Leistung beurteilen würde. Eine Führungskraft soll berechenbar sein. Was heute richtig ist, muss auch morgen richtig sein – solange die Spielregeln nicht ausdrücklich geändert wurden.
