Aktiver Umgang mit Stress für Führungskraft und Team

Fachkräftemangel sorgt für eine hohe Arbeitsbelastung für das restliche Team und die Führungskräfte. Das Resultat: Stress, eine Work-Health-Balance, die aus dem Gleichgewicht geraten ist, und die Gefahr von Burnout. In solch einem Fall lohnt es sich, als Führungskraft offen zu kommunizieren und ev. auch eine externe Beratung in Anspruch zu nehmen, um die Arbeitssituation für alle zu erleichtern. 

Hier einige Tipps:

1. Erste Einschätzung der derzeitigen Work-Health-Balance

Führungskräfte und Mitarbeiter:innen sollen ihren eigenen Stresslevel auf einer Skala von 0 bis 10 (0 = gar nicht, 10 = sehr hoch) einschätzen. Es lohnt sich, die Mitarbeiter:innen auf dem Weg der Veränderung einzubinden.

2. Analyse & Ansprechen der Fakten

Besprechen Sie gemeinsam die vorhandenen Fakten (z.B. Personalmangel und seine Auswirkungen im Arbeitsalltag) und fragen Sie sich: "Was ist das Wesentliche bei den nächsten Schritten, die wir setzen werden?" Offenes Ansprechen nimmt den Druck und schafft Raum, um Lösungen zu entwickeln.

3. Suche nach Lösungen

Hier helfen Fragen und ein Perspektivwechsel. Was ist für die Gäste wichtig? Was für das Team? Welche Tätigkeiten können ev. ausgelagert oder zugekauft werden? Wo gibt es Platz für kreative neue Ansätze?

Häufig ist es auch hilfreich, eine/n externe/n Berater:in hinzuziehen, der/die den Prozess begleitet.

4. Fazit ziehen

Hat sich Ihre Situation verbessert dank Optimismus, Akzeptanz und Lösungsorientierung? Ordnen Sie Ihr Stresslevel nun erneut auf der Skala von 0 bis 10 ein. 

Ein Fallbeispiel aus der Praxis

Die Ausgangslage

Anna, 47, ist Inhaberin eines Hotels in einer Kleinstadt undmit Leib und Seele Gastgeberin. In ihrem kleinen Familienhotel will sie sich voll einbringen. Ihre Mitarbeiter:innen und ihre Gäste sind ihr Leben. Leicht hätte Anna Arbeit für 4 Mitarbeiterinnen, tatsächlich hat sie aber nur 2 Mitarbeiterinnen angestellt. Die 2 ausgeschriebenen Positionen sind schon seit längerem offen, Bewerbungen gibt es wenige. Einen neuen Mitarbeiter zu halten ist ihr nicht gelungen. Dabei nimmt die Arbeit im Hotel stetig zu. 

Anna hat hohe Erwartungen an sich selbst. Es ist ihr wichtig, etwas zu bewegen, verwirklichen, verändern. Auch ihre Mitarbeiterinnen sollen die von ihr gepflegte Welcome-Kultur an die Gäste vermitteln. Sie hat ein hohes Engagement für die Mitarbeiter:innen, motiviert sie und möchte ihren Mitarbeiter:innen gute Umfeldbedingungen (Arbeitsumfeld, Arbeitsvoraussetzungen) bieten. 

Das kleine Team leistet permanent mehr, langsam sind die Grenzen der Belastbarkeit aber in greifbarer Nähe. Auf einer Skala von 0 bis 10 hat Anna das Gefühl, einer 10 mit hoher Burnout-Gefährdung gefährlich nahe zu kommen. Auch Ihre Mitarbeiterinnen pendeln zwischen 6 und 7 und riskieren ihre Gesundheit durch die permanente Stressbelastung.

Anna entscheidet sich dafür, das Problem nicht allein lösen zu wollen, sondern ihre Mitarbeiterinnen und externe Beratung mit einzubinden. 

Der Veränderungsprozess

Das offene Ansprechen, dass Personal fehlt, entlastet Anna. Durch die Akzeptanz des Nicht-verändern-Könnens werden in ihrem Gehirn Potentiale frei, die es Anna erlauben, andere Blickwinkel einzunehmen und das Problem von einer anderen Seite zu betrachten. Sie fragt sich, welche Ebenen sie und ihr Team beeinflussen können. 

Auf der organisatorischen Ebene konzentrieren sie sich auf das Wesentliche, und zwar aus der Perspektive Ihrer Kundinnen: Was ist für die Gäste wirklich wichtig? Welche Aktivitäten sind daher dringend? Klare Verantwortlichkeiten und Pläne für Ersatz und Stellvertretung werden etabliert. Andere Tätigkeiten werden ausgelagert oder gestrichen. 

Da sie auch in der Küche Fachkräftemangelt hat, denkt Anna an, an manchen Tagen Kleinigkeiten anzubieten und an anderen Tagen gemeinsam mit den Gästen zu kochen. 

Das Ergebnis

Anna merkt, dass sich etwas geändert hat. Optimismus, Akzeptanz und Lösungsorientierung bringen sie auf der Work-Health Skala auf eine solide 5!