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Corona

Finanzmanagement in Zeiten von Corona und anderen Krisen

Was können Hoteliers aus finanzwirtschaftlicher Sicht tun, um für eine Krise gerüstet zu sein oder ihr entgegenzuwirken? Unternehmensberater Dr. Martin Schumacher hat die wesentlichen Punkte für uns zusammengefasst.

10. März 2020
Dr. Martin Schumacher
Artikel von Dr. Martin Schumacher

Geschäftsführer & Partner conos gmbh

Die finanzwirtschaftliche Krisenvorsorge eines Hotels hat hierzu vor allem drei große Stellhebel:

  1. Im Bereich des Fremdkapital-Managements: Kredite und Finanzierungskonditionen (spätestens) jetzt langfristig stabilisieren durch die Vereinbarung von Fixzins-Tangenten für – Bauernregel – 40-60 % der langfristigen Obligi (selbst wenn Zinsen aktuell und seit Jahren gering sind, so heißt Absicherung nach oben immer auch Risikooptimierung für die Zukunft (wenn die Zinsen doch wieder aufwärts gehen...). Günstiger als in diesen Tagen werden Fixzinsvereinbarungen wohl nicht mehr. Der Nachteil, damit zumeist die vorzeitige Tilgbarkeit auszuschließen, ist allemal durch den Stabilitätsvorteil und die damit verbundene Planungssicherheit gedeckt.
  2. Im Bereich des Cash- und Liquiditäts-Managements: hier sind zwei prinzipiell unterschiedliche Ausgangslagen zu unterscheiden:

    a) Im Falle konkreter Liquiditätsengpässe – Stichwort Corona Stornos – und daraus resultierender „Zahlungsmittelverknappung“ bei gleichzeitig stabilen Aufwendungen ist letztlich nur eine Möglichkeit proaktiv – also VOR Eintritt liquiditätsfressender Stornos – sinnvoll möglich: die vorausschauende Sicherung des notwendigen liquiden betrieblichen Spielraumes durch frühzeitige Ausweitung der bestehenden Kontokorrent-Linie im erforderlichen Ausmaß (üblicherweise bei gegebener Bonität zu denselben Konditionen der Basis-Finanzierungslinie und auch nur vom tatsächlich ausgenutzten Rahmen zu zahlen).

    Ergänzend dazu sei natürlich auch die sehr zu begrüßende Notkreditaktion des Bundes mit Abwicklung über ÖHT erwähnt, welche für ein Volumen von aktuell bis zu 100 Mio. Euro Überbrückungsliquidtäten durch Garantieübernahmen für die Hausbank mit einer geplanten 3-jährigen Laufzeit bereitstellt.

    b) im „angenehmen Fall“ temporärer oder struktureller Überliquiditäten – auch diese gibt es bei vielen Betrieben selbst in Krisenzeiten – sind diese bestmöglich im Rahmen einer ausgewogenen Anlage-Strategie zu investieren; die einzige echte Chance, solche Liquiditäten in langfristig renditeträchtige Anlagen zu wandeln, liegen letztlich in den Aktien- und Anleihemärkten; auch hier gilt: der Einstieg in Krisenzeiten ist günstig; ein ausgewogenes Risikoportfolio senkt zudem die strukturellen Anlegerrisiken; in Zeiten, in denen Sparbücher nichts mehr bringen und zudem sogar die Einlagensicherung bei bereits geringen Beträgen (maximal 100.000 Euro pro Konto) gedeckelt ist und Immobilien bzw. Grundstückszukäufe in aller Regel dank „Krisenaufschlag“ oftmals unleistbar werden, bleiben Aktienmärkte letztlich die einzige sinnvolle Anlage-Alternative.
  3. Im  Bereich des  Working Capital Managements schließlich sei bei Überliquidität an die fast schon vergessene Möglichkeit rascherer Lieferantenzahlungen und damit verbundener Sonderskonti bei Lieferanten bzw. Gewerken im Rahmen von baulichen oder Instandhaltungsmaßnahmen erinnert: gerade in Zeiten, wo viele Gewerke (noch) so ausgelastet sind, dass sie „Apothekerpreise“ von ihren (Hotel-)kunden verlangen, oder bei Ausschreibungen überhaupt nicht anbieten, kann das in Aussicht stellen „besonders rascher“ (Vor-)Zahlungsbereitschaft sehr helfen, um auf diese Weise doch noch akzeptable Konditionen und Leistungszeiträume sicherzustellen. Wenn es bei Lieferanten und Gewerken in deren Auftragslage zudem doch mal „abwärts“ gehen sollte, dann umso mehr.

    Bei Unterliquidität ist insbesondere die Vereinbarung von (möglichst zinslosen) Ratenzahlungen – allenfalls auch mit progressiver Ratengestaltung mit höheren Raten am Ende der Vereinbarung (also wenn sich alles hoffentlich wieder normalisiert hat) sinnvoll und zumeist bei historisch prinzipiell intakten Kunden-/Lieferantenverhältnissen auch gut verhandelbar

    Versicherungsseitig schaut es leider nicht besonders gut aus: Kundenstornoversicherungen decken Stornos wegen „höherer Gewalt“ gemeinhin nicht; in den herkömmlichen betrieblichen Versicherungs-Produkten ist generell keine Betriebsunterbrechung wegen Betriebsschließung infolge Seuchengefahr inkludiert. Es gibt aktuell nur sehr wenige Versicherungen, die im Kleinen ein solches Produkt bisher schon angeboten haben, diese sind aber von den Versicherungssummen zudem sehr eingeschränkt. Es ist aber wohl davon auszugehen, dass die aktuelle Corona-Thematik in der Versicherungswirtschaft zur Konzeption von auf derartige Situationen abgestimmten neuen Versicherungsprodukten führen wird. Leider aber erst für die Zukunft und noch nicht heute.

    Prinzipiell abzuraten ist von der Zession von offenen Kundenforderungen (infolge Storno oder No Show) – das sogenannte Factoring – als Mittel der Liquiditätssicherung (Forderungszession an Factor-Bank gegen Gebühr und frühzeitige Liquidierung der aushaftenden Forderung durch die Bank). Derartige Zessionen werden der Bank bei Nichteinbringbarkeit an das Hotel „zurückgereicht“ und verursachen damit letztlich nur (Bearbeitungs-)Spesen, ohne dass die erhoffte Liquidität nachhaltig zufließt. Gerade aber im Falle von „Corona-Factoring“ ist von einer ebensolchen Nichteinbringbarkeit auszugehen, zumal im Falle staatlicher Reisewarnungen oder -verordnungen (Storno-)Forderungen gegenüber Kunden und Gästen aufgrund der „höheren Gewalt“ nicht rechtens sind und von diesen auch nicht bezahlt werden müssen bzw. damit auch von diesen nicht einklagbar sind.

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Mag. Maria Wottawa

Mag. Maria Wottawa

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